Corporate Porträt: Mister Polyester

Er war jung und unerfahren, als die DEG ihm den ersten Kredit gab.
Heute ist Aloke Lohia einer der reichsten Männer Asiens.

Text: Jakob Vicari
Aloke Lohia war 29 Jahre alt, als er aus Abfall Geld machen wollte. Aus abgeernteten Maiskolben sollte das Trennmittel Furfuryl-Alkohol werden. Die von Maiskörnern befreiten Kolben brauchte niemand mehr, das Trennmittel war in Gießereien begehrt. Es schien ein verlockendes, lukratives Geschäft. Lohia hätte dabei vor 24 Jahren fast 30 Millionen US-Dollar verloren. Geld, das zu einem Teil die DEG investiert hatte.
Bangkok, 37. Stock des »Ocean Tower II«. Unten an der geschäftigen Sukhumvit Road staut sich der Verkehr der schnell wachsenden Metropole. Die Wände sind holzgetäfelt, in goldenen Rahmen hängen Fotos der Indorama-Fabriken in aller Welt. Die letzten Zukäufe haben noch gar keinen Platz an der Wand gefunden, so rasant verlief das Wachstum der letzten Zeit. Aloke Lohia sitzt im Besprechungsraum von Indorama Ventures. Wie ein Spieler sieht er nicht aus. Der Schnurrbart ist ergraut, doch die Augen des 53-Jährigen hinter der randlosen Brille funkeln neugierig. Aus dem Jungunternehmer von damals ist der Chef eines Mischkonzerns geworden, der neben Furfuryl-Alkohol auch Wolle, Verpackungen, PET-Flaschen und Kunststofffasern produziert. Um das rechte Handgelenk trägt er ein rotes Hindu-Armband, das ihm Glück bringen soll. Heute lacht Lohia, wenn er erzählt, wie er als junger Mann fast gescheitert wäre. »Ich war noch grün hinter den Ohren. Ich begann gerade erst, die Welt da draußen zu verstehen.«
Der Vater, erfolgreicher indischer Textilunternehmer in Indonesien, hatte seinen jüngsten Sohn nach Thailand geschickt. In Saraburi, im Nordosten des Landes, sollte er sein Glück machen. Die Maiskolben-zu-Furfuryl-Alkohol-Umwandlung war Alokes erste Unternehmung und gleichzeitig sein Gesellenstück. Sie wurde das Abenteuer, das ihn sein unternehmerisches Leben lang an die DEG geschweißt hat. Lohia begann auf der grünen Wiese. Das deutsche Unternehmen Krupp hatte die Technologie zur Alkoholgewinnung entwickelt. Indorama Chemicals, das erste Unternehmen in Lohias Firmenimperium, bekam 10,3 Millionen D-Mark als Erstfinanzierung einer Fabrik durch die DEG. Weiterer Partner war die thailändische Entwicklungsbank IFCT.
»Erwarte, dass deine Kosten in die Höhe steigen, und erwarte, dass der Verkaufspreis jedes Jahr sinkt«, hatte der Vater ihm mitgegeben, »du musst immer effizient bleiben.« Da stand Lohia, 29 Jahre alt, in einem fremden Land, ohne unternehmerische Erfahrung. Und wagte sich an eine Technologie, die bisher nur im Versuch funktioniert hatte. »Nach heutigen Kriterien hätten wir so ein Projekt wahrscheinlich nicht unterstützt«, sagt Bernd Tümmers. Tümmers leitet heute den Bereich Sektoren der DEG, »zum Glück waren wir damals so mutig«. Tümmers hat die Begegnung mit Lohia zu Beginn seiner Karriere geprägt. »Dabei habe ich damals die Dimension seiner Fähigkeiten gar nicht erkannt«, sagt Tümmers, »erst heute weiß ich, Lohia ist die herausragendste Management-Persönlichkeit, die ich in meinem Leben kennengelernt habe.«
Maiskolben gab es genug, die Anlage arbeitete, aber sie erzeugte keinen Furfuryl-Alkohol. In dieser Situation meldete sich zum ersten Mal das unternehmerische Genie. »Die deutschen Ingenieure hatten eine Anlage für saubere, maschinell geerntete Maiskolben gebaut«, sagt Lohia, »in Asien wurde aber mit der Hand geerntet, die Arbeiter warfen die Maiskolben auf den Boden. Dabei wurden sie zu dreckig.« Ein langes Jahr tüftelten die Entwickler an aufwendigen Lösungen zur Reinigung der Kolben. Doch sie kamen nicht weiter.
»Wäre das ein deutsches Unternehmen gewesen, wäre es bis dahin längst gescheitert«, sagt Tümmers. Beeindruckt hat ihn damals der Wille zum Erfolg. Lohia heuerte den amerikanischen Erfinder des Maiskolbenverfahrens an. Und er ließ ein Dutzend Ingenieure einfliegen. Die glückliche Wendung verdankt er einem findigen Ingenieur des deutschen Anlagenbauers Rieckermann. Der kam auf die Sache mit dem Swimmingpool. Die Maiskolben waren leichter als Wasser, also schwammen sie oben. In einen Pool geworfen, würden sie sich in der Strömung drehen und so sauber werden. »Es war die einfachste und effizienteste Lösung«, sagt Lohia. Der Maiskolben-Pool war die Lösung, die das Millionen-Investment rettete.
»In diesem ersten Projekt habe ich gelernt: Wenn du an das glaubst, was du tust, wirst du Erfolg haben«, sagt er. Lohia ist kein charismatischer Visionär. Er ist ein scharfsinniger Investor und geschickter Manager, im Auftreten stets zurückhaltend, in der Sache hart. Im Gespräch beobachtet er sein Gegenüber, als versuche er, den nächsten Schritt vorherzusehen.
Lohia war ein umtriebiger Unternehmer, der sich schon früh auch abseits seiner gewohnten Branche nach Investitionen umsah. Mit Unterstützung der DEG stieg er Mitte der 90er-Jahre ins Wollgeschäft ein. Seine Idee: Er wollte australische Merino-Wolle aufbereiten, bevor sie nach Italien verschickt wurde. In wenigen Jahren wurde er der führende Wollverarbeiter Thailands. Der Umsatz der Lohia-Unternehmen war in wenigen Jahren von fünf Millionen auf 120 Millionen US-Dollar gestiegen. Der DEG war schon dieses Wachstum unheimlich. »Herr Tümmers nannte das Wachstum aggressiv«, sagt er, »es war schwierig für die Deutschen zu verstehen, wie wir so ein schnelles Wachstum managen können. Eine Weile lang war die DEG ernsthaft besorgt.« Die DEG ahnte nicht, dass Lohia Größeres plante. Dass Alkohol und Wolle erst kleine Übungssprünge waren auf dem Weg zu einem Milliardenkonzern: »Es gab keinen Furfuryl-Alkohol in Thailand, aber Maiskolben. Also begannen wir mit dem Furfuryl-Alkohol. Es gab kein Wollgeschäft in Thailand. Also begannen wir im Wollgeschäft.« Im Aufbau seines Konzerns folgte er lange keinem strategischen Plan, er nutzte Gelegenheiten.
Lohia hält eine Wasserflasche, Marke »Crystal«, in der Hand. Auch so eine Gelegenheit. Die Flasche ist aus Polyethylenterephthalat, kurz PET, dem Kunststoff, dem er seinen größten Aufstieg verdankt. Manchmal nimmt Lohia die Plastikflasche in die Hand, stellt sie auf den Kopf, um den dichten Verschluss zu präsentieren, oder er knautscht sie, etwa als er sagt: »Wir bauten 1995 die erste Fabrik für PET in Thailand. Ein sehr, sehr kleines Werk.« Indorama stellte damals 20.000 Tonnen Kunststoff im Jahr her. Heute sind es 3,3 Millionen Tonnen, die Indorama-Gruppe macht einen Umsatz von über acht Milliarden US-Dollar. Das US-Magazin »Forbes« führt Lohia im Herbst 2010 in seinem jährlichen Ranking der Reichen als einen der reichsten Bürger Indiens. Die Herstellung von PET eröffnete Lohia die Kunststoffwelt. Aus Polyester sind Autoteile und Zahnbürsten, Kleidung und Wasserflaschen. Indorama macht Polyesterfasern für Kleidung und auch den Polyestergrundstoff Terephthalsäure (PTA). Lohia macht Polyester aus Passion.
Lange agierte der Unternehmer intuitiv. Dann kam die Asienkrise 1997. Lohia macht seine Geschäfte in US-Dollar, die Krise überstand Indorama deshalb unbeschadet. Doch die Ereignisse stimmten ihn nachdenklich, und er begann damit, nicht mehr nur auf seine Intuition zu hören, sondern strategisch zu handeln. »Wollen Sie meinen ersten Plan sehen? Kommen Sie mit!« Er springt auf, läuft in sein Büro.
In einer Nische des Büros steht eine Bronzeskulptur: Ein Paar stemmt die Erdkugel in die Höhe. Über dem vollgestellten Schreibtisch hängt ein Porträt seines Vaters. Lohia öffnet eine Präsentation auf seinem Bildschirm: Auf Powerpoint-Folien hat er den Plan für seinen Traum festgehalten. Geschrieben hat er ihn 2001. Er beginnt mit einem Zitat von John F. Kennedy: »Mühe und Mut sind nicht genug, wenn es keinen Zweck und kein Ziel gibt.« Und dann seine Ziele für 2010. »Diesen Plan habe ich damals nicht überall herumgezeigt. Der klang zu kühn. Die Menschen hätten mich ja ausgelacht«, sagt er. Er hat sich ein Zigarillo angesteckt, das er genüsslich raucht. Und das, obwohl das Rauchen in klimatisierten Räumen in Thailand verboten ist. Er liest die Ziele vor, die er zur Jahrtausendwende hatte: Er wollte einer der Top Five unter den PET-Herstellern werden, auf allen Kontinenten vertreten sein, als Niedrigkosten-Hersteller an der Börse gelistet sein und mit Unternehmenskäufen wachsen, er wollte immun sein gegen Dumping. Alle diese Ziele hat er nicht erreicht, sondern übertroffen. Gerade hat er den nächsten Plan entworfen. Die »Aspiration 2014« (Bestrebung 2014) sieht die Verdreifachung der Produktion innerhalb von drei Jahren auf zehn Millionen Tonnen Kunststoff vor.
Doch Lohia ist nicht einfach ein gieriger Unternehmer und Indorama ein gefräßiger Konzern, der um jeden Preis wächst. Geprägt durch die Kultur im Unternehmen des Vaters und durch die frühe Begegnung mit der DEG, hat Lohia eine lebendige Corporate Governance im Kern von Indorama Ventures wachsen lassen. So sind die Direktoren des Boards traditionell unabhängig. Und auch einen »Corporate Sustainability Report« gibt Indorama jedes Jahr heraus – gedruckt auf 100 Prozent recycelten Wasserflaschen wie die Visitenkarten des Chefs.
Mit der DEG realisiert er Projekte auf der grünen Wiese, wenn anderen Investoren die Länderrisiken zu hoch sind. So baut er gerade mit deutschem Geld ein neues PET-Werk in Nigeria. Nah am Öl, denn das ist der Grundstoff des Kunststoffs. »Es gibt einfach keine deutschen Unternehmer, die sich das trauen würden«, sagt Tümmers.
Aus dem Fenster kann Lohia das »Terminal 21« sehen, Bangkoks neuesten Einkaufstempel, in dem einen Rolltreppen aus der San-Francisco-Themenwelt unter dem Dach über sechs Etagen nach Rom oder London tragen. Auch Lohia ist Thailand längst zu klein geworden. In den nächsten drei Jahren will er 3,8 Milliarden US-Dollar in Wachstum investieren. Gerade ist er aus Frankfurt zurückgekehrt. Er hat Trevira übernommen, den deutschen Traditionshersteller für Kunstfasern mit Sitz in Bobingen in der Nähe von Augsburg. Es ist eines seiner Talente, in Schieflage geratene Traditionsfirmen aufzukaufen und in kurzer Zeit zu Geldbringern zu machen. Der ehemals von der DEG als Jungunternehmer aus einem Schwellenland geförderte Lohia hat heute Werke in den Niederlanden, den USA und Großbritannien übernommen. »Wir entlassen niemals Leute, und wir kürzen niemals die Löhne«, sagt Lohia. Stattdessen setzt er auf Effizienz. »Wir erhöhen die Produktivität mit den vorhandenen Menschen.« Leute, die ihn erlebt haben, nennen ihn einen knallharten Verhandler. Gescheitert ist er noch bei keinem Projekt. »Wenn wir bei der Prüfung einer Übernahme zum Ergebnis kommen, dass wir entlassen müssten, übernehmen wir das Unternehmen nicht.« Er greift zur neuesten Ausgabe seiner Hauszeitschrift »The Beacon«. Er will den Bericht über Trevira zeigen. Irritiert schaut er auf die Seite. »Das ist doch nicht Augsburg. Das ist die falsche Stadt da auf dem Foto«, sagt er zur Marketingfrau. Der ist der Fehler sichtlich peinlich.
Indorama ist über die DEG hinausgewachsen. Trotzdem ist er ihr immer noch verbunden. »Die DEG, das ist für mich eine emotionale Beziehung. Es ist wie zwischen einem Studenten und seinem Professor«, sagt Lohia. »Der Student verlässt die Universität. Aber er wird zu seinem Professor zurückkommen, wenn er einen Rat braucht.«

Dieser Artikel ist Corporate Publishing. Er erschien in dem von uns entwickelten Magazin “Sei mutig!” zum Jubiläum 50 Jahre DEG.